La Responsabilité

En 2011, pour de 10e anniversaire du groupe OIKOPOLIS, ses collaborateurs et actionnaires se sont mis d’accord, avec des membres de la coopérative BIOG, pour résumer en quatre points la vision directrice du groupe, depuis longtemps mise en pratique: culture agraire, collaboration équitable, cohérence sociale et formation. Ce carré de valeurs incorpore la quintessence de la culture OIKOPOLIS et de sa conception de développement durable.

L’essentiel dans ce système est la « cohésion sociale » au sein de l’entreprise, qui doit correspondre à une coopération équitable vers l’extérieur, qui, elle, aura une influence positive sur l’esprit de collaboration interne. Cohésion interne signifie entre autres que chaque collaborateur et collaboratrice aura l’occasion de présenter des initiatives favorables à la communauté. Aussi, la participation des collaborateurs et des collaboratrices au capital et aux revenus du groupe, joue-t-elle un rôle central.

Depuis la création de la coopérative BIOG en 1989, toutes les entreprises d’OIKOPOLIS ont été dotées d’une structure juridique qui évite toute forme de propriété privée exclusive dans l’entreprise. Ce principe s’applique même aux entreprises constituées en sociétés de capitaux. Depuis la création de OIKOPOLIS Participations SA en 2005, les droits de propriété ont été établis de façon à ce que les producteurs et productrices au sein de la coopérative BIOG, aussi bien que ceux et celles qui prennent les initiatives au sein d’OIKOPOLIS s.à.r.l et les collaborateurs et collaboratrices, les consommateurs et consommatrices (en tant que détenteurs et détentrices d’actions) se partagent la propriété du groupe.

L’équilibre entre hiérarchie et responsabilité personnelle.

Les formes de participations des collaborateurs et collaboratrices ne doivent pas être purement financières, par l’acquisition ou le don d’actions par exemple. Elles et ils peuvent – et doivent -- aussi s’impliquer dans les affaires du groupe. L’occasion leur en est donnée dans des enceintes définies par les statuts, ou encore dans des organes consultatifs non-statutaires.

Ainsi, à la suite d’une modification des statuts en 2012, la direction d’OIKOPOLIS Participations SA se compose d’un Conseil d’administration et d’un Comité de direction. Le premier se compose de 6 personnes élues, qui représentent les intérêts des actionnaires, mais qui n’interviennent pas dans la gestion journalière. Le comité de direction, lui, est chargé de la gestion opérative de l’entreprise, surtout des trois filiales à 100% BIOGROS, NATURATA et OEKIMMO. C’est le comité de direction qui prend les décisions et qui doit les justifier devant le conseil d’administration.

Le premier CA se composait de deux représentants par groupe d’actionnaires – de la coopérative BIOG et OIKOPOLIS sàrl aux actionnaires privés. Le nouveau CA se compose de 4 personnes responsables de différents domaines : Sonny Gottal (administration et médiation) ; Roland Majerus (finances et controlling) ; Jos Houtmann (collaborateurs et formation continue) et Änder Schanck (communication, stratégie et marketing). Ce dernier préside aussi le comité de direction.

Les décisions des sociétés par action, du groupe Oikopolis, de Naturata-Biogros et OEkimmO, sont, elles aussi, prises de commun accord. Leurs conseils d’administration ont été élargis par des personnes provenant de différents domaines d’activités de ces entreprises. Ces dernières peuvent présenter aux délibérés du conseil d’administration des demandes exprimées par les collaborateurs et collaboratrices – nonobstant l’existence des représentations du personnel traditionnelles (‘comités d’entreprise’). A cause des structures de communication horizontales dans toutes les entreprises d’OIKOPOLIS, ces représentations sont peu sollicitées. Et pourtant, les entreprises d’OIKOPOLIS ne sont pas gérées par une démocratie directe. Les décisions importantes sont discutées et préparées en commun. Elles sont prises, cependant, par les personnes qui doivent aussi assumer la responsabilité des suites qu’elles peuvent engendrer.

Transparence et Dialogue avant la prise de décisions

Pourtant, le principe des CA élargis est essentiel pour qualifier l’état d’esprit régnant au sein du groupe OIKOPOLIS. Dans le sens de la durabilité sociale, le groupe s’appuie, tout comme le système des comités de direction statutaires, sur des unités consultatives supplémentaires sur lesquelles peuvent s’appuyer les sociétés participantes. Au-delà des bases purement juridiques, le groupe OIKOPOLIS s’efforce donc d’exercer sa compétence de direction à finalité sociale, et donc aussi, dans le même sens, intégrative.

Le CA élargi n’est pourtant pas un simple instrument de communication, car il personnifie ce qu’ OIKOPOLIS comprend par solidarité et coopération. C’est pour cela que le comité de direction d’OIKOPOLIS Participations est soutenu par un cercle élargi de groupes de consultation, de stratégie et de coordination, au sein desquels sont représentés les collaborateurs et collaboratrices des trois entreprises centrales.

Le partenariat avec l’extérieur

Discuter en commun les problèmes décisifs dans l’intérêt de tous les concernés, voilà un principe que le groupe OIKOPOLIS applique aussi vis à vis l’extérieur, p.ex. lors des rencontres de type ‘tables rondes’. Ces dernières on été initiées dans le temps par le Demeter-Bond Lëtzebuerg et sont organisées aujourd’hui par le groupe OIKOPOLIS; dans le but de réunir, à côté de BIOG, BIOGROS et Naturata, les autres entrepreneurs et consommateurs autour d’une même table, pour discuter, entre autres, la fixation des prix. Vous trouverez de plus amples information à ce sujet sous le point ‘économie’.

Sa vision d‘agir en réseau Netzwerk-Gedanke, en poursuivant des objectifs sociaux-économiques choisis, est devenue une des caractéristiques du groupe OIKOPOLIS. Les participations d’OIKOPOLIS Participations SA dans diverses entreprises de petite taille, poursuivant des activités apparentées, renforcent ces dernières sur le plan économique, encouragent la collaboration économique associative, et permettront de réaliser la mise en réseau de toute une chaine de valeurs ajoutées. Les synergies naissantes n’auront pas seulement des effets pécuniaires ; elles produiront une compréhension plus approfondie des relations complexes naissant entre le moment de la création d’un produit et celui de sa mise en vente.